1、常見的管控模式有：（1）財(cái)務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

2、管控模式主要包括以下幾個(gè)方面：組織結(jié)構(gòu)管控組織結(jié)構(gòu)管控是管控模式的基礎(chǔ)。它涉及企業(yè)內(nèi)部各部門之間的權(quán)責(zé)劃分、層級(jí)設(shè)置以及協(xié)調(diào)機(jī)制。通過合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，企業(yè)能夠確保管理指令的順暢傳達(dá)，以及各部門之間的有效協(xié)作，從而實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、管控模式，如同一把組織運(yùn)作的精密鎖鑰，它旨在通過戰(zhàn)略引領(lǐng)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理體系的整合，以及制度流程的支撐，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的最大化。這是一種動(dòng)態(tài)的管理機(jī)制，旨在確保組織在變化的商業(yè)環(huán)境中保持高效和穩(wěn)定。

4、財(cái)務(wù)管理型：這種模式下，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)不會(huì)干預(yù)子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作，也不會(huì)限定子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況增持股份或適時(shí)退出。戰(zhàn)略管理型：在這種模式下，集團(tuán)的核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。

華為的財(cái)務(wù)管理模式是什么樣的?

管理模式如下：華為作為一家產(chǎn)品和解決方案供應(yīng)商，已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國家的信息與通信解決方案，其財(cái)務(wù)組織著眼于如何更好服務(wù)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的拓展。在華為的組織架構(gòu)中，財(cái)經(jīng)體系是一個(gè)獨(dú)立的部門，集中管理公司所有財(cái)務(wù)人員。

華為采用了集中化的財(cái)務(wù)管理模式，使得公司能夠?qū)崟r(shí)掌握全球范圍內(nèi)的資金流動(dòng)情況，并根據(jù)不同項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)和資金需求進(jìn)行合理分配。這種管理方式不僅提高了資金利用效率，還為創(chuàng)新項(xiàng)目的順利推進(jìn)提供了有力保障。其次，華為財(cái)務(wù)體系在風(fēng)險(xiǎn)管理方面也發(fā)揮了重要作用。

營收目標(biāo)：華為的主要業(yè)務(wù)是電信設(shè)備、智能手機(jī)、計(jì)算機(jī)等產(chǎn)品的銷售，營收是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)之一，華為的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的營收增長。利潤目標(biāo)：利潤是衡量企業(yè)盈利能力的重要指標(biāo)之一，華為的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)持續(xù)的盈利增長。

華為，作為全球領(lǐng)先的ICT企業(yè)，其財(cái)務(wù)報(bào)表是洞察其運(yùn)營績(jī)效和價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵窗口。財(cái)務(wù)分析不僅關(guān)注償債能力、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)流動(dòng)性，還深入剖析其資產(chǎn)負(fù)債表、損益表與現(xiàn)金流量表，以揭示其在快速變化的數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下的表現(xiàn)。在中國消費(fèi)模式升級(jí)和資本市場(chǎng)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)下，華為財(cái)務(wù)報(bào)表分析顯得尤為重要。

具備良好的財(cái)報(bào)管理知識(shí)和技能；具備良好的數(shù)據(jù)處理及數(shù)據(jù)分析能力；具備較強(qiáng)的組織和溝通推動(dòng)能力；具有CPA、ACCA或同類專業(yè)資格優(yōu)先。教育背景要求會(huì)計(jì)、審計(jì)、財(cái)務(wù)管理等相關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷。語言能力要求英語四級(jí)及以上，具備良好的聽說讀寫能力。

作戰(zhàn)CEO：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地，關(guān)注客戶滿意度，是業(yè)務(wù)部組織建設(shè)的主導(dǎo)者。作戰(zhàn)CFO：作為作戰(zhàn)CEO的合作伙伴，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營水平提升和財(cái)務(wù)管理，通過計(jì)劃管理確保目標(biāo)達(dá)成。3+1子公司業(yè)務(wù)管理新模式通過三個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)議和一個(gè)AT會(huì)議，華為子公司的日常管理更加靈活高效。

財(cái)務(wù)管控模式有幾種

成本控制，財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進(jìn)行控制。風(fēng)險(xiǎn)控制，財(cái)務(wù)人員對(duì)可能對(duì)公司的資金造成風(fēng)險(xiǎn)的情況進(jìn)行控制。損益控制，財(cái)務(wù)人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)公司的經(jīng)營成效進(jìn)行綜合性控制。

這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

財(cái)務(wù)管控模式的情況包括：①對(duì)于業(yè)務(wù)成熟度較高的衍生業(yè)務(wù)，集團(tuán)總部可高度放權(quán)，采取財(cái)務(wù)管控模式，給予下屬企業(yè)充分的決策自主權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)集中管控，擁有絕對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費(fèi)、流動(dòng)資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。

財(cái)務(wù)如何有效管控

1、財(cái)務(wù)可以根據(jù)以下幾種方案管控成本：建立健全管理制度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本控制工作，建立成本控制系統(tǒng)，需要制定費(fèi)用的開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)等。健全完善財(cái)務(wù)成本控制運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟(jì)秩序，對(duì)采購進(jìn)價(jià)、運(yùn)輸成本等樹立降低企業(yè)購買成本費(fèi)用的意識(shí)，實(shí)施有效的即時(shí)控制。

2、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控要做到以下幾點(diǎn)：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

3、所以，企業(yè)到達(dá)這個(gè)階段，迫切需要一個(gè)有效的控制體系，使持續(xù)的奔馳建立在一個(gè)可控的平臺(tái)之上。配合這個(gè)階段的管理要求，財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)資金、貨物、資產(chǎn)等財(cái)務(wù)安全，要求準(zhǔn)確的記賬和核算。

4、確保財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的高度安全。項(xiàng)目管理中財(cái)務(wù)的作用項(xiàng)目管理中的財(cái)務(wù)能夠在項(xiàng)目立項(xiàng)決策、項(xiàng)目招投標(biāo)、工程造價(jià)、項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收等階段對(duì)資金進(jìn)行合理配置，加強(qiáng)資金管控能力，有效降低各項(xiàng)成本，提高企業(yè)整體效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

財(cái)務(wù)管控的三種具體模式

財(cái)務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)和管理活動(dòng)，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。

第三種模式是運(yùn)營管理型，通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)公司整體協(xié)調(diào)成長和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

實(shí)物資產(chǎn)控制，主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種，限制接近控制是控制對(duì)實(shí)物資產(chǎn)及與實(shí)物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸，定期清查控制是定期進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)清查。

戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。（3）運(yùn)營管控型。運(yùn)營管控型也稱操作管控型或操作控制型。

資金管理到底有幾種模式?

資金管理模式主要有以下幾種：集權(quán)式資金管理模式：在這種模式下，集團(tuán)的資金管理權(quán)集中于總部的財(cái)務(wù)部門。所有資金的籌集、分配和使用均由總部統(tǒng)一決策，下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)則無權(quán)自行決定資金的使用。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于可以確保資金集中管理，提高資金使用效率，降低資金成本。

撥付備用金方式撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。

資金管理模式有6種，分別是內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、財(cái)務(wù)公司模式、撥付備用金模式、收支兩條線模式。資金管理主要包括固定資金管理、流動(dòng)資金管理和專項(xiàng)資金管理。資金管理的意思是社會(huì)主義國家對(duì)國營企業(yè)資金來源和資金使用進(jìn)行控制、監(jiān)督、計(jì)劃、考核等項(xiàng)工作的總稱。